海尔学习计划

随着时代的进步与发展，学校教育与社会、家庭之间的联系越来越密切，根据《课程教学计划》与素质教育的需要，结合我校的实际情况，我们制定了如下海尔小学综合实践活动计划，以保证学生发展的需要。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“****”重要思想为指导，按照全面落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的要求，坚持公益性原则，以贴近和服务广大青少年为宗旨，以加强思想道德教育为核心，以培养创新精神和实践能力为重点，统筹规划、理顺体制、健全机制、加强建设、加快发展，逐步完善教育工作管理体制，整合我镇综合教育资源，逐步形成布局合理、功能完备、充满活力、可持续发展的综合活动场所网络，逐步建立综合教育与学校教育有机结合、综合活动与学校课程有效衔接的工作机制，使广大青少年在丰富多彩的综合活动中增长知识、开阔眼界、陶冶情操、提高能力、健康成长。

二、活动基地

乡镇企业农场、水库、河流等。

三、工作思路

（一）提高认识，加强领导。

综合实践教育是学校教育的重要补充，是德育工作的重要途径，为保证此项工作落到实处，学校成立综合实践教育工作领导小组，具体负责组织综合综合实践教育活动的全面开展。

（2） 大胆探索，搞好综合教育。

制定切实可行的综合工作计划，确保综合教育工作有序、安全、有效地开展。不断完善相关档案资料。不断总结经验，探索综合教育的新路子。

（3） 建立健全相关制度，确保综合教育有序开展。

根据综合活动的相关制度，建立健全各项管理制度，做到有章可循。

一是学生综合活动由学校组织安排，报主管部门批准，确保活动顺利进行；

二是根据《教育法》、《中小学教师职业道德规范》要求，加强教师队伍的管理，禁止教师个人私自组织学生外出参加综合活动。

河头店镇海尔小学

2012.3.2

河头店镇海尔小学

2012.3.2

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7月25日-7月27日，我们一行12人在公司领导的带领下，来到青岛海尔集团参观学习，这是公司年初提出的“管理创新年”活动中通过“走出去，取进来”的一次重要活动，这一次海尔之行，使我从中受益非浅，海尔先进的现代管理模式；深厚的企业文化底蕴；积极向上的人文精神面貌，使我深刻感受到差距与不足。

走进海尔，迎面看到的是“海尔是海”，海尔是海它有海一样的胸怀，从砸冰箱开始，它提出“客户永远是对的”、“绝不对市场说不”，永远不放弃，永远不为自己找借口，寻找解决问题的办法，是最有效的工作原则。在海尔，人人是人才，赛马不相马，你有多大能耐，就给你搭多大的舞台，因此每个员工都成为一个SBU，每个员工都是优秀的员工，优秀的员工就能生产出优秀的产品，它有一所永远毕不了业的大学，它包含了太多我们学习和想学的知识、内涵、学问、思想和精神，它有着无穷无尽的发源力，永不干枯，海尔文化的核心是创新，以变制度，变中求胜，每个人都有其潜在的能力，只是很容易被习惯所掩盖，被其懒惰所延误，被时间所消磨，最后连自己都发现不了，只有不断地更新观念，吸取新鲜营养，充实自己，提高自己，提高能力，才能使自己立于不败之地，要使自己卓然出众，就要不断地创新、发展，只有敢于表达自己，醒目地亮出自己，让别人认识你，才有可能得到机会，海尔正是如此，它创新发展的脚步永不停止，就象大海永无止境。

海尔是博大的、创新的，不仅拥有十多个现代化的海内外工厂，更因为海尔从开始的全面质量管理发展到自创的日清模式，再到现在的市场链模式，用创新的灵魂接受新市场经济的挑战。海尔是洁净的、整齐的，从员工的言谈举止到办公环境；从公司的目标方针到每个员工的宣言；从详细的绩效管理，绩效评价到朴实的“6S”大脚印，无处不在反映着海尔的物质文化，制度行为文化和海尔的价值观。

借鉴参观所得，结合自身的实际工作岗位，以下是我的工作计划：

1、宣传、灌输海尔精神，海尔文化，发动全体人员，使大家形成一个共识，让每一个人来认同自己在企业的价值观。

2、坚持持续创新，使之成为公司的企业文化。

①文化理念的沉淀，用文化来统一思想。

②启动基层创新，使每个人都活跃起来。

③建立长效的激励机制。

3、建立目标体系，根据车间、班组、工段直到个人进行目标分解，根据目标实行三个不放过原则：

①不查明原因不放过。

②不查明责任人不放过。

③找不出解决办法不放过。

4、实行OEC管理：O全方位的；E每人每天每件事。一天比一天有提高，即日清、日高体系；C总结、清理、建立

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在介绍xx医药物流模式前，先简单说明国内目前主要的药品批发渠道及操作模式。目前国内医药流通的渠道主要有三种方式：

1、生产厂家——药批企业——二级药批企业——零售商（药房、医院）——消费者

2、物流管理手段落后，信息系统不完善；使用传统的方法和设备，成本高

3、缺乏效率，服务差，客户响应时间长药品批发商经营的品种有限，不能提供全面的产品服务

4、主要服务对象为医院，经营结算方式落后，大量采用赊销方式，存在大量呆帐、死帐

5、被动经营，缺乏对零售终端的指导，无法与零售客户形成利益共同体

3、由于医药分离的改革和对药品经营管制的逐步取消，药品零售市场逐渐扩大，很多资金进入到药品零售领域

xx医药公司通过不断探索和提高，初步走出了一条适合国内医药流通企业发展的道路

1、全部采用计算机信息管理系统，对企业的物流、资金流和信息流进行全面管理

4、拥有xx地区唯一一家经国家批准的药品电子商务网站，为顾客提供药品BxC服务

5、与国内主要药品生产厂家保持广泛的业务联系，为开展BxB并与生产厂家形成供应链伙伴关系打下良好基础

a）我国政府的目标是：利用x年左右的时间（自xx年），扶持建立x至x个年销售额达到x亿元的特大型医药流通企业集团；建立x个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到x亿元左右的大型医药流通企业集团

b）xx医药公司的发展规划：利用现有的资源，充分发挥体制和服务的优势，争取在xx－xx年x年的时间内，将xx公司发展为xx地区及xx地区规模较大的医药流通企业

i、xx年底前在xx地区人口x万以上的大中城市建立自己的批发配送网络

i、以药品批发为核心，以独立药房、小型连锁药房、独立诊所为目标客户

iii、以直营店、电子商务等零售形式为补充，重点发展加盟店和协议客户

iv、与上游厂家形成供应链伙伴关系，并通过渠道的逐渐完善开展药品的第三方物流服务

iii、以规模求效益，不追求过高的毛利指标，纯利润目标不超过x％

i、第一阶段，以一年的时间开设x－x个地区的分部，主要目标：

2、主要市场的市场占有率x％以上，一般市场的市场占有率超过x％

iii、药房及诊所：x公里范围内，非连锁的药房和中小医院、诊所总数量x家以上

1、第一年市场占有率x％，毛利率x、x%

2、第二年市场占有率xx％，毛利率x%

3、第三年市场占有率x％，毛利率x、x％

1、第一年库存占用资金x％

2、第二年库存占用资金x％

i、大型市场（xx、xx、xx、xx）的占有率到达x％－x％

ii、中型市场（xx、）的占有率达到x％－x％

b）经营指标：

i、重点经营的x个生产厂家的主要品种市场占有率达到x％

a）大型外资、合资药品生产企业，市场控制能力强。

i、各种连锁药店是我们主要目标客户（独立药房）的最大竞争对手，与我们有相似的经营理念，为长期竞争对手

3、在形成规模前，自建配送中心成本高，其实际物流成本未必得到降低

1、发展加盟连锁并利用价格杠杆发展其他紧密型、半紧密型的合作伙伴，提高合作者的竞争能力及在零售终端的份额

2、与中小型连锁公司结成合作伙伴，提供货源及物流服务，降低市场风险

4、在有利的情况下，与大型连锁企业进行联合采购或提供物流配送服务

1、对于品种多、实力强的大型药品批发企业，

1、xx公司营业一年后销售额达到x亿，第二年达到x亿，三年后达到x－x亿

2、xx年底公司销售额超过x亿，综合毛利控制在x、x—x％

1、xx年当年销售额达到x亿，综合毛利控制在x－x、x％

2、xx、xx、xx、xx为xx地区最大的x个医药市场，通过在这些城市的网络建设，可进行集中采购，降低成本。

iv、xx年继续在x－x个中等城市成立药品配送公司，完成对xx主要网络的覆盖

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这种类型的人用微笑表达愤怒或者故作姿态的关心，但他们始终保持冷静。他们是用微笑表示敌意方面的专家。他们经常用拖延或让人恼火的借口，比如说“我忘了”来避免承诺。他们不会给出直接的答案。这些人很让人恼火，因为他们具有诱惑力的天真表象。他们表现得先要取悦对方，但确切地知道如何让你生气。

自我防卫贴士：如果他们的含糊不清的信息让你感到很困惑或者难以理解，相信你的直觉。迎头克服这种行为。“我不理解当你知道我正在试图减肥的时候却给我冰激凌是什么意思?”

跟被动攻击型的人将事情弄得具体化将会把他们束缚住。放弃你能够改变他们的这一想法。被动攻击型的“能源吸血鬼”通常是在童年时期——当他们表达愤怒显得不安全时，就形成了这种行为。阻挠别人是一种让他们感觉处于控制中的方法。

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简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

什么是自主经营体呢？

海尔人自己独到的说法： 自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。端到端。即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。共同目标。即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。“倒逼”体系。即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”

让员工做“老板”

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的转变。

作为一个经营者（老板），葛炳涛的“盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失”。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动（其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了），全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板（即：自主创新经营者）的变革。

员工怎样当老板？

确立新的核算关系： 让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源：

让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。

一切无边界！

从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。

这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。

为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。

S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。

C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效

在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。２００８年，海尔向印度市场出口翻了一番多，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！张瑞敏说，通过以上系统的创新，海尔在金融危机形势下依然健康向前发展。目前，海尔仍有持续的海外订单。２００８年，海尔在海外市场的总体业绩提升了８％，其中“海外生产、海外销售”部分的增长超过２０％。

《环球企业家》杂志评价：“张瑞敏再次吹响了管理变革的号角。海尔在去年实践的„自主经营体‟经营模式，让管理的„正三角‟变为„倒三角‟。过去一年海尔的变革成效明显：在总销售收入增长9%的情况下，净利润却获得前者8倍的增幅。千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案。”

中国制造业需要软实力

这是一个“模式时代”,而不只是“产品时代”。只有成功的经营模式,才能突破产品本身的局限,让制造走向无限。张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路,到1998年开始实施流程再造,直至今天在全球市场上从不停歇的创新,张瑞敏和海尔用自己不懈地探索,实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想:改变中国制造的命运,打造一个能带领中国企业走向世界的经营模式。

从本质上来说,“海尔制造”的所有精髓,不仅是制造让全球用户信赖的产品,而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的经营模式。因而,业界人士在评论海尔经营模式创新时认为,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的经营模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。因此,海尔的“自主经营体”模式创新不仅在改变着海尔,也将深刻影响着中国文化下的中国企业。

吸引学者们研究兴趣的,除了海尔对传统管理理论的突破,还有它自身追求经营创新带来的积极变化。

2009年，海尔集团实现利润34.9亿元，利润增幅是营业额增幅的10倍多，经营模式转型初见成效。2010年前三季度，这种良性发展的势头继续得到保持。库存周转和营运资金周转天数是衡量一个企业管理水平的重要指标，目前，海尔库存天数平均为5天，只有同行业的几分之一甚至十几分之一，应收周转天数为4天,另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。这样的指标不光在中国,在全世界都有不可比拟的竞争优势。

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精 神 敬业报国，追求卓越

哲 学 中正之道（中和、中正；大中至正）

作 风 迅速反应，马上行动

经营理念 企业现代化、市场全球化、经营规模化

管理模式 OEC管理法（日清日高）

名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一

2.质量控制：精细化，零缺陷

3.产品设计：市场细分，引导消费

4.科研开发：与国际水准同步

5.市场营销：先易后难，先国际后国内

6.售后服务：国际星级服务

7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产

8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团

9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有

公平感，成就感

宗 旨 更高、更强、追求“义”“利”的最大化

格 言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远

2.向服务要市场

3.海尔卖的是信誉，而不是产品

4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）

5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台  添加评论

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海尔——不是传奇的传奇

赴海尔观摩学习的三天，虽没有立刻让我们看到通向成功之路，但确实让我们看到了海尔的成功之路，它的管理模式平凡中见奇迹，平淡中见成效，把每天简单的事情做好了，把大家公认的非常容易的事情认真做好了，实现了张总裁所定义的“不简单”和“不容易”，才有了今天不是传奇胜于传奇的海尔，海尔的市场观、质量观、管理观、生存等理念震撼着每一位参观者。我也从中领会了几点。

一、企业占有了市场才有出路。

海尔即使在淡季也要创造神话。“只有淡季思想，没有淡季市场”，正是缘于它主动的市场观念占有了市场。众所周知，什么事情一旦有了存在就是合理的话，就会给予自己一个放松的理由，不求上进导致无所作为。在当今的市场经济下，销量始终决定着产量，所以海尔聘用大量高学历的营销人员以提高营销素质，给企业注入活力，找到企业新的增长点，使淡季不淡，永远立于市场之巅。

二、企业的生命来自质量。

物竞天择，适者生存。当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是——优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？一个企业，并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果企业质量把关不严格，那么就会生产出不合格的产品，投入到市场中，损害了消费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱事件，“舍不得孩子套不着狼”的古训被

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2018年12月28日，在我的行事历里，只有一行字：阿摩司·奥兹辞世。

这个冬天不容易度过，寒流一波又一波来袭，坐在窗前读书，面对的风景或是白雪皑皑，或是植被被冻得抬不起头来，或是尖厉呼啸着的狂风将枯枝折断轰然落下，在红砖地上再次粉身碎骨。这样的天气，让我想念耶路撒冷崎岖不平的石头，披着历史的层层灰烬，在亲身经历无数风雨的同时，冷然、诚实、坦荡地面对天地，面对世道人心。那是奥兹的书写风格，希伯来文坛最细腻、最动人、最强有力的文学语言。

这一次，摊放在膝头的是这位以色列作家的成名作《我的米海尔》，通过重温这本书来为我尊敬的作家送行。关于这本书，坊间有很多说法，如女主角汉娜有奥兹母亲的影子，这本书是以色列版的《包法利夫人》，角色入梦简直是《安娜·卡列尼娜》的创作过程等。托尔斯泰写《安娜·卡列尼娜》的时候将近知天命的年龄，福楼拜写《包法利夫人》的时候30岁，奥兹却是从26岁写到28岁。写这本书的原因并非母亲的幽魂不散，而是一位不知来自何处的女子将年轻的奥兹“禁锢”起来了，为了“走出监禁”，奥兹不得不提笔以她的观点写她要自己写的故事。居所不宽敞，灯光和香烟烟雾都会妨碍妻子睡眠，奥兹只能在夜间把自己关在浴室里，坐在抽水马桶盖上，膝头垫着凡·高的画册，点支烟，在笔记本上书写，“直到午夜或凌晨一点，带着疲倦与悲伤合上眼睛”。

1967年4月，第三次中东战争爆发前一个多月，这本书完稿了。奥兹走出了汉娜的“奴役”，检视文稿，大感困惑，以为这是极少数具有敏感心灵的读者才会喜欢的读物。小说没有情节，主角也不像個主角，文本里分崩离析的耶路撒冷也已经不复存在。送到出版社，编者看过文稿之后断定“这本书没有畅销的潜力”，这本小说感觉上像是诗集，“字里行间充满感性”，完全不适合一般读者。编者还提出了许多修改意见。但是，谢天谢地，编者不但没有拒绝出版，甚至没有要求或期待奥兹修改书稿，就这么按照这本“单调无趣”之小说的原来样貌付梓了，而且没有抱持任何可能惊天动地的期望。让奥兹高兴的是那八个字的赞誉，“字里行间充满感性”，他不再挂心小说，上前线打仗去了。

一年后，小说上市，立时大卖，在以色列就售出13万本，被译成近30种外文，涵盖72种版本。40年后，这本书不但依然畅销，而且专家们将这本书认定为奥兹的成名作，这本在浴室里写成的小说奠定了奥兹在希伯来文坛的地位。

究竟是什么缘故，让汉娜和米海尔的故事家喻户晓？

汉娜喜欢文学，虽然她并不提笔写字。但她会做白日梦，在她的梦境里，身为“女王”的她可以驾驭青梅竹马的阿拉伯双胞胎为她攻城略地。她是那样热爱权力，那样一心一意热切地意图将他人放在掌心里揉搓，降伏他们、驱使他们、凌虐他们。现实生活却是如此的不如意，尚未完成学业她便嫁给了专修地质学的米海尔。他们的孩子尚幼小，孩子脸上坚定的骄傲往往让她勃然大怒，进而动手拼命打这个无辜的孩子。心里的郁闷无从发泄，她成为无可救药的购物狂，因为她的缘故，这个三口之家没有办法离开破旧的城区而迁入一个比较敞亮舒适的所在。

米海尔是科学家，理性、沉着，以沉默来对抗汉娜带给他的窘迫甚至凌辱。一个极为特别的场景让我们感受到两个人对待事情截然不同的态度。米海尔的博士论文将近完成的时候，一位英国地质学家提出了新的不同的观点。汉娜大为兴奋，她挑拨道：“米海尔，你的机会来了，好好给这个英国佬一点颜色瞧瞧！”她期待米海尔进入战斗状态，修理这个不知进退的英国人。然而，没有厮杀、没有血腥，连唇枪舌剑也无。米海尔花了一年时间修改论文，接纳英国同行的研究成果，使得自己的研究更精确。原因非常简单，那位英国人“是对的”。服膺真理是科学家的本色，米海尔的平和让汉娜失去了一次兴奋刺激的观战机会。她不笨，她用“最甜美的笑容”来掩盖自己嗜血的渴望，等同欺骗，“我们偶尔也会拌嘴，接着便陷入沉默；我们也会互相指责一会儿，而后又检讨自己；有时又像两个在昏暗楼梯上偶遇的陌生人一样微笑：不好意思，但又彬彬有礼”。

周围的亲戚、邻居、一大堆的好人无法阻挡爱的力量日渐消失，千年圣城耶路撒冷无法改变人心深处的不能满足。

奥兹按照汉娜的“指示”，如实写出一段失败婚姻的常态。正是这种常态让作者疲倦而悲伤。也正是这种常态让世界各地的男女惊心，婚姻是多么可怕的事。曾经相爱的人形同陌路已经恐怖，见面的地点是昏暗的楼梯，更清楚地宣告他们再也看不清彼此。米海尔心知肚明，爱情早已不复存在，婚姻靠亲情日复一日惨淡地维系。汉娜从未意识到，在她丰富的语汇库里没有“珍惜”这个词。她从未珍惜过米海尔，她从未珍惜过早慧的儿子，她也没有珍惜过耶路撒冷。除了年轻貌美，汉娜几乎一无是处。然而，她是这本书的主角，奥兹用第一人称的纯女性观点诉说，书名更用了并非真情的《我的米海尔》，小说却成功地引起世界各地读者的共鸣，尤其是女性读者的共鸣。正是因为恐怖与平和、虚伪与真实如此地间不容发、你中有我、我中有你，而引发了读者内心的悸动。洞明世事的巴尔扎克早在19世纪就指出“珍惜”正在退出人类的文化。奥兹的小说告诉我们，当“珍惜”荡然无存之时世界的可憎样貌。

小说进入第29章，另外一位女子出现了。她的平和、善解人意，同汉娜的极端的对比是那样鲜明，米海尔的转身而去遂成为必然。

40年后，奥兹还会想起汉娜与米海尔：“我看见汉娜伫立窗前，总是将视线放在她无法企及的那片苍茫广阔。于是在心里，我对她说，汉娜，现在你已经身处四方了。现在的你，过得比以前开心些了吗？但愿你一路平安。”然后，小说家回过神来，专注于眼下的书写，耶路撒冷的石头再次展现崎岖不平的复杂、深邃、感性与温润。

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海尔管理变革对于中外企业均具有借鉴意义，这是我关注海尔变革的原因所在。海尔变革并不局限于具体战术层面(当然离不开战术层面支撑)，属于超战略变革，高度上升至模式层面，它试图解决的是关乎企业生存的一般性问题、普遍性问题。事实上，我更愿意将海尔管理模式变革视为“上刀山下火海”、“趟地雷阵”，挺过去给大家开辟一条生路，挺不过去就杀身成仁。今天，我们还暂时得不出“海尔新模式必胜”的结论，因为变革还在持续，而且我们的观察也需要时间。但是，海尔变革方向毋庸置疑，目前的关键在于如何将战略设计形成可操作化的模板，而不是100个小微公司仍然有100张面孔。过去100多年，科层制管理模式被全世界广泛运用，即在于这种模式具有可复制性。

因此，我坚持认为，关注海尔变革，实质上是关注中国乃至全球企业的未来。

前不久，某知名企业管理类杂志就海尔管理模式变革对本人进行了采访，以下是采访内容。

问：有人认为海尔缺失的其实不是管理，而是切实可行的战略，甚至是“经营不足，管理有余”，您对此怎么看?您觉得海尔的战略是什么?

刘步尘：这个问题非常好!

我不太认同“海尔不缺管理缺战略”的说法，和其他企业相比，我并未觉得海尔战略有明显不足，比如，海尔在中国企业界最早推行国际化战略，是品牌意识觉醒最早的中国企业，是服务意识觉醒最早的企业，这都是海尔战略较为清晰的体现，我们怎么能说海尔缺少战略呢?

一个问题是：为什么张瑞敏执意推行管理模式变革?这是因为，他发现一旦一个企业成长到一定规模，这个企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失原有的活力，患上我们通常说的“大企业病”。20xx年海尔实现营收20xx多亿元，这个体量已经很大了。张瑞敏渴望找到企业永久性生存的终极解决方案，这是“人单合一”模式的由来，也是张瑞敏倾力推行管理模式变革的核心。

如果说海尔战略有什么不足，我倾向认为尚未建立强大的品牌形象及强大的技术开发能力，当然，我这么说是相对于国际企业而言。和国内同行企业相比，海尔品牌形象和技术开发能力都是不错的，但是，对于雄心勃勃的海尔来说，找一个国际企业做参照物可能更有意义，比如和三星相比，海尔品牌力、研发力还是不够的。

问：您认为海尔为何会这么做，这么做是正确的吗?会不会存在风险?

刘步尘：我上面说过，张瑞敏执意在管理模式变革上下大工夫，很大程度上是因为他想找到一个终极解决方案，彻底解决大企业病的问题。事实上，张瑞敏作为中国企业界素有“管理大师”之誉的企业家，习惯于从企业管理模式的角度思考问题，寻找解决之道。

当然，海尔管理模式变革存在较大风险，即使张瑞敏本人也承认这一点，为什么过去海尔这么重大的变革基本上不对外讲?就是因为张瑞敏觉得没有必然成功的把握，低调一点更好。

海尔管理模式变革难在两点：

一、转变观念很难。20xx年起，海尔即启动“人单合一”管理模式变革，至今已9年有余，仍然未达至预期目标，其中一个原因就在于让习惯了领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。

二、找到可复制的模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司建设，但是，这些小微公司各各不同，海尔至今未提炼出一套成熟的、可复制的模板，导致推进起来不畅。为什么连锁店发展比较快?因为连锁店模式拥有一套可复制的模板。

张瑞敏有一个基本原则，宁愿慢一点，也不能出大风险，不能让海尔发展的步伐停下来，一旦停下来，人们就有可能对变革产生怀疑，那麻烦就大了。

问：您认为海尔去年的利润大涨40%，多大程度上是得益于小微化、创客化等组织架构的变化?

刘步尘：20xx亿元的营收，150亿元的利润，这个成绩不错，对提振海尔人推进改革的信心有益。但是，要说这个成绩有多少来自管理模式变革的贡献?还真不好讲。

但是，我有一个基本判断：海尔变革已经走过最艰难的时期。我的这个结论来自两个方面的观察：首先是海尔小微公司在20xx年出现了明显的数量性增长，说明模式正在逐渐清晰起来，逐步有了模板。其次是海尔产品正在悄悄发生变化，一些创新度比较高的产品(有些甚至是闻所未闻的产品)开始出现在海尔产品序列里，这说明小微公司模式对产品创新的激励作用正在显现出来。

问：张瑞敏反复提及了试错容忍度，他也说：“《失控》里讲，进化的'代价可能是失控，我们一直在拿捏这个度”。您认为这个“度”在哪里?海尔怎么变才会让自己变得最快，而阵痛最小?

刘步尘：是变革就有风险，没有风险的变革一定是没有价值的变革。当然，我这么说不意味着企业可以听任风险的存在，更不意味着可以让企业出现失控状态。

变革的“度”，就是要确保变革不出现大的动荡，确保海尔必须实现营收、盈利双增长，做到这一点，海尔改革就能照常推进。否则，就有可能引发公众质疑，导致变革遭遇挫折甚至搁浅。

变革必须稳妥推进，“快”绝对不是企业变革的第一原则，“一万年太久，只争朝夕”式改革要不得。如果要我给海尔改革提一个建议，我的建议是：在推进管理模式变革的同时，前往不要忘记在技术研发上加大投入力度。大家发现没有，不管什么样的企业，要想获得成功，必须建立强大的产品开发能力，全球企业皆然。国际企业普遍重视研发投入以及品牌建设，中国企业应该例外。当我们为华为叫好的时候，一定不要忘了华为近年每年研发投入都在300亿元以上，已跻身全球研发投入最多企业前20强。

问：您之前也提及海尔患了“多动症”，看不清这些战略、理论、模式到底给海尔带来了什么，经过长期观察，您觉得海尔“多动”到底给它带来了什么?

刘步尘：的确，此前我曾经批评海尔患了“多动症”，事实上，即使今天大多数人仍然这么认为。前几天和一个家电连锁公司老总在一起，谈到海尔他说，海尔变化太快了，以至于我们都知道该和谁打交道，“这次接口人是张三，下次可能变成了李四，再下次又可能又变成了王五”。这位老总的话提醒我思考一个问题：当海尔大力推进内部变革的时候，是否考虑到外部客户的感受?无论怎样改革，都不能给客户制造麻烦。

我对海尔心怀敬意，十分关注张主导的这场变革，希望海尔的变革不仅对海尔而且对中国乃至全球企业提供一个可参照的模板。我同时希望，海尔一旦完成这场变革，一定要给企业一个平静期，以便休养生息，频繁的变动必然会形成内耗，甚至伤及企业筋骨。打个比方，要想身体好固然要锻炼身体，但是运动过度反而会伤害身体。

问：海尔没有大搞30年庆典，反而以研讨会和创客大赛模式纪念自己的“30岁”，您对此有何评价?

刘步尘：海尔想以此展示今天的海尔已经告别昨天那个传统企业，同时，海尔希望藉此进一步强化公众乃至媒体对海尔管理模式变革的关注。

问：目前企业界有一现象，就是互相斗嘴、吵架、打赌，比如小米、格力，阿里、京东，而海尔走了相反的路，专心改变自己，面对质疑，基本不去辩驳，对此您有何看法?

刘步尘：这的确是个有趣的现象。

近年来，吵架、斗嘴似乎成为中国社会一种风尚，甚至成了一种营销手段，不少企业看起来玩的花样翻新，实际上很肤浅。

虽然并非所有人都认同海尔，但是在家电行业，大家对海尔有一个共识，那就是这个企业极少攻击别人，我认为这是自信的表现。

好比硬币有两面，海尔的这种自信也有其不利一面。比如，有人对海尔变革发表了不同看法，很希望能听到海尔的反应，但是海尔基本不予回应，导致不同看法、不同声音无法与海尔实现互动，这里为什么有人说海尔“关起门来搞改革”的原因。

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海尔经营理念 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔 集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实 用性的新理念，举例如下： 企业管理： 企业管理： 1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来 1.自市场竞争和内部职 工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC 管理”即海尔模式。2.80/20 原则，即管理人员与员工责任分配的 80/20 原则。即“关键的少数制约次要 的多数”。2.市场观念： 市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。创名牌方面： 创名牌方面： 1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。1.2.国门之内无名牌。2.质量观念： 质量观念： 高标准 精细化 零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向： 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。

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海尔经营理念

经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念 举例如下：企业管理：

1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职 工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“oec管理”即海尔模式。2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要 的多数”。市场观念：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。创名牌方面：

1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。2.国门之内无名牌。质量观念：

高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。

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为什么他们可以做到那么好?

那么好。

我们需要在哪些方面更加努力呢?

首先，质量上是不能讨价还价的，提高每个人的质量意识，因为质量问题不只是生产的问题，只有每个人的质量意识都提高了，产品质量才能有所提高。一个产品质量的好坏不是取决于最好的零部件，而是取决于最差的零部件。

其次，养成良好的习惯，“日事日毕、日清日高”我们也可以做到。把每一件小事做好，从今天开始。

再次，奖罚，当那个人不愿意站到6s大脚印上反思自己的过失时，他们的领导者是怎末做的?我们也可以尝试一下，当惩罚不起作用时，为什么我们不可以采取奖励，奖励做的好的，我想到那时就没有做的差的了。因为我们要的是自己的努力得到了肯定，付出得到了回报。

一个公司就像一个整体，每个员工都是整体的一部分，只有公司发展了，才能有个人的发展，但是只有每个人都在努力，有工作的激情的时候，公司才能有发展。有问题时我们要做的不是推卸责任，而是在自己身上找责任。一个公司要发展首先要走的将是名牌战略，只有创造出自己的品牌，特色，得到客户的好评，公司才能在市场上站住脚步。只有走多元化的道路，才能提高竞争力，在市场上站稳脚步。

质量，效率，机遇，信誉，只要找到自己的路就不怕路远。

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“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。”“一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂，就像„道生一、一生二、二生三、三生万物‟。万物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。” ——张瑞敏

一、海尔企业文化概况

海尔企业文化，就是被海尔集团全体员工认同的企业领导人创新的价值观，它的核心是创新。海尔文化是在企业发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系，它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特点；“天下万物生于有、有生于无”是海尔的文化观。海尔文化是历史的，海尔集团总裁张瑞敏，从老子“无”生“有”的思想中悟到“无”比“有”更重要，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理，于是将集团总部的办公楼建成“外方内圆”的建筑，表明要思方行圆；集团总部办公楼前的配套建筑，及海尔大学的园林建筑也体现了“一生二、二生三、三生万物”的道家思想和“博学而日参省乎已，知明而行无过失焉”的儒家“日新”理念。海尔文化又是现代的、先进的，因为它运用先进的管理经验与世界经验接轨，走向了世界。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲台，给工商管理硕士二年级学生讲课，使美国教授、学生“从张（瑞敏）先生的讲课中，第一次了解到了中国企业成功的管理！”从此，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。海尔文化七层次论：

1、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；

2、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风，……；

3、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。

4、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……；

5、里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

6、内层海尔文化：海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标；

7、海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。

二、海尔理念

（一）人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

海尔集团认为每位员工都是人才，为了充分发挥员工的主观能动性，建立了一个赛马机制。这个机制包含了三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态转换”的机制。在干部制度上，对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。这种人才观的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。为了培养企业所需要的优秀人才，海尔大学承担了优秀大学生的岗前培训和优秀员工的短期培训工作，集团总裁、总经理等高层管理人员还定期授课，弘扬企业文化，使受教育者不但认同海尔文化，而且还要成为海尔文化的实践者、创新者。

海尔将人才分为三类：一类是人材，这类人是有一些基本素质，也想干，但需要企业投入进行雕琢。它是“人才”的雏形，是“原材料”。二类是人才，这类人能够迅速融入工作，能立刻上手；在认同企业文化、为企业创造财富后才能真正变为“人财”。三类是“人财”，这类人通过其努力能为企业带来巨大财富，是顶级人才，是企业追求的人才最终目的。同时，海尔坚持人才是一个动态的概念，认为现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，要求海尔员工特别是海尔青年要不断自我超越，不断提高自身素质，让每个人通过创新实现增值。

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。员工为企业、为客户创造了价值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的价值。如被评为“质量示范岗”人员的洗衣机事业部工艺经理的崇宝雷，他发明的“折叠工装”法，将固定箱改为折叠式，代替了以前操作工搬上搬下的过程。这个“折叠工装”为企业增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！海尔冰箱二事业部定单经理李少杰，提出的“使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一”想法，经厂技术人员实践，很快改造出一台先进的仪器。这个想法变成了创新成果，中央电视台在2004年8月3日的《新闻联播》中还作了报道。

（二）用户永远是对的——海尔的服务观

1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。如何围绕用户开展扎实有效的工作，是海尔生生不息的前提，并提出了“用户永远是对的”的星级服务宗旨。据了解，三台县古井镇心妙办事处四村八社的李秀林于2005年3月想买一台电冰箱，因山高路陡几处商场均“不送货”，而潼川海尔售后服务部经理许美智知道后，找人专门为冰箱制作了一顶“轿子”，把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，并让抬轿人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。这种创造感动的方法，使用户更加称心满意。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（即红薯），因泥土大，当然易堵塞。服务人员不推卸责任，帮顾客解难，迎得了用户高兴；又将这一情况反馈回总部，企业又生产出一款洗地瓜、水果的洗衣机，进一步开拓了市场。这样的例子还很多，无不体现海尔“用户至上”、“用户抱怨的内容，正是工作改善的方向；及时消除抱怨，就真正增加了企业的资产”的理念。不向用户说“不”，真诚到永远，使海尔获取了更多的客户和用户资源；并使海尔将象海一样得到永恒的存在，并在为社会做出卓越贡献的同时，得到丰厚的回报。

海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓„零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”

（三）先谋势，后谋利——海尔的战略观

1、吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

从上个世纪 90 年代初开始的近10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

2、东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

3、先有市场 再建工厂

“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。

（四）OEC管理方法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（五）海尔的管理之道

1、三个三分之一

国内生产国内销售三分之一；国内生产海外销售三分之一；海外生产海外销售三分之一。

2、三个国际化

管理的国际化：创造员工忠诚度；服务的国际化：创造用户忠诚度；品牌的国际化：创造国际竞争力

3、走出去、走进去、走上去

走出去：进到国外的主流国家，主流市场；走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品；走上去：真正成为当地的一个主流品牌。

4、80/20 原则

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。5、10/10 原则

在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优，10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。

6、三心换一心

解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心；用三心换来员工对企业的铁心。

三、海尔企业精神、工作作风

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年

海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源 美誉全球

海尔作风：人单合一 速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源 美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一 速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

四、海尔案例

（一）砸掉 76 台不合格冰箱

1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

（二）王老太丢空调的故事

1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。

对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”

事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。

五、海尔企业文化的启示

古人云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”，海尔文化是企业的固根之本，它对我们的启示有五：一是企业文化有起点，但没有终点；只有与时俱进的企业才能引领企业跨越发展。二是要牢固树立以人为本的观念，既让员工主动把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企业和员工增值；又要坚持用户至上，从而获取更多的客户和用户资源，进一步拓宽市场。三是要牢固树立创新引领未来的理念，激发发展活力。海尔文化认为：创新的本质就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。四是确立科学的战略目标很重要，达到目标的路径更重要，只有未雨绸缪、选准突破口，才能更快实现目标。五是机遇是潜在的，挑战是现实的，只有真正抓住机遇才能赢得挑战，并在竞争中取胜。

报告人：7040208050 陈琼宇 60 张妤

曾力 80 洪小丽 90 李敏

同学提问回答：

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1陈超：海尔每季度都有员工被淘汰，这是否与其以“仁”“人”为本有冲突？

答：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。为了鞭策企业员工，提高生产效率适当的人员淘汰机制是不可避免的，任何一个企业都不可能做到不淘汰落后懒惰的员工，这在另一方面也体现出其对于生产的严格。

2张晓梅：怎样让企业文化深入企业每个员工？

答：这是个广而范的问题，首先，在于入厂培训，灌输给员工正确的工作、上岗、为人处

事、对待同事、对待海尔产品、以及品牌的正确理念，做好基础工作；其次，对于海尔的厂区、办公楼、宿舍的标语、海尔广告中的口号，以及工作中领导的灌输长期领会、学习；最后，在工作学习的过程中逐步深化对海尔所倡导的理念深入人心，融汇贯通，通过典型事件，危机事件的公关处理方式，让所有员工从内心深处理解并支持海尔的文化。3范丹丹：海尔说：“顾客永远是对的”，那么这句话在现实中是怎样落实的？

答：无论发生什么事件都假设顾客是对的，站在顾客的立场为顾客着想，在第一时间派出相关工作人员予以解决，耐心细致，不抱怨。“用户永远是对的”是海尔的服务观。

1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。如何围绕用户开展扎实有效的工作，是海尔生生不息的前提，并提出了“用户永远是对的”的星级服务宗旨。

（现举例如下:三台县古井镇心妙办事处四村八社的李秀林于2005年3月想买一台电冰箱，因山高路陡几处商场均“不送货”，而潼川海尔售后服务部经理许美智知道后，找人专门为冰箱制作了一顶“轿子”，把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，并让抬轿人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。这种创造感动的方法，使用户更加称心满意。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（即红薯），因泥土大，当然易堵塞。服务人员不推卸责任，帮顾客解难，迎得了用户高兴；又将这一情况反馈回总部，企业又生产出一款洗地瓜、水果的洗衣机，进一步开拓了市场。这样的例子还很多，无不体现海尔“用户至上”、“用户抱怨的内容，正是工作改善的方向；及时消除抱怨，就真正增加了企业的资产”的理念。不向用户说“不”，真诚到永远，使海尔获取了更多的客户和用户资源；并使海尔将象海一样得到永恒的存在，并在为社会做出卓越贡献的同时，得到丰厚的回报。

海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓„零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。” 4杨杰：当今的企业均以追求利润最大化为目标，那么，海尔的“敬业报国，追求卓越”会是空话吗？

答：第一个十年，无私奉献 追求卓越

第二个十年，敬业报国 追求卓越

第三个十年，创造资源 美誉全球

即：第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

很显然，海尔只有在平衡好内外部关系后才能更好的促进自身发展，而回报国家与获得自身利润更是相辅相成的。

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2月27日

今天海尔为同学们发放了考勤卡并且各线长、班长详细地向同学们宣读了出勤打卡制度及打卡的要求。正常出勤打卡的制度是一日两次，所有正常出勤员工须保证上、下班各打一次;打卡的要求包括以下几点：

1、员工需本人持卡到制定的工作场所打卡，不得委托他人打卡或代理他人打卡，一经发现，双方按《海尔集团员工行为规范》处理;

2、因故上班及下班未能打卡者，应于次日在时间管理系统中申请异常处理，直接接口人审批后方可生效;每月因故上班或下班未能打卡的备案累计不得超过三次;

3、员工考勤卡不能正常使用的，应于一个工作日内进行重新办理; 此外，本卡提供每日12元的餐饮

(同学们正在按点打卡)

下午安保科的薛科长对昨天抓到的3位抽烟的员工做了通报批评。

学生签字

三位员工在接受处罚决定的同时，立下了保证书。希望其他同学引以为戒，杜绝诸如此类的不良现象继续发生。

2月28日

近日，有学生向上反映加班问题，提出工作累及岗位安排的不公平。具体体现在有的员工5点半正式下班，有的员工却需工作到晚上9点。此类现象的发生不仅体现出学生对企业文化的无知，还体现出部分学生的意志薄弱，工作态度不认真等问题。

“人单合一”是海尔独创的企业文化，具体讲来：“人”就是员工;“单”就是市场目标、用户需求。“人单合一”就是员工与用户融合为一体，“双赢”体现员工在为用户创造价值的同时体现出自身价值。

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

据调查，加班有两种可能，一是由于正常工作时间没有完成规定的产量;二是由于订单很急要求加班，但报酬为正常工作的1.5倍/小时。如果学生反映情况属第一种可能，那也许是因为学生们的工作态度不认真，上班偷懒、走神等导致的。因此，必须强化学生的工作态度，使他们变成认真负责的员工。如果学生反映情况属第二种可能，需使同学们

懂得，一分耕耘一分收获，根本不存在不公平的问题。

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